Frontdesk решил затронуть особенно актуальную по нынешним временам тему «есть ли жизнь после бренда». Как это сказалось на отеле – комментирует генеральный менеджер некогда Crowne Plaza Moscow – World Trade Centre, а ныне Plaza Garden Moscow WTC Елена Борисова.

Сразу поясним, что бывшему московскому Crowne Plaza в это «время перемен» адаптироваться к изменениям было несколько проще. Помимо бренда IHG, отель был и есть часть бренда ЦМТ с собственными операционными внутренними процессами и системными решениями. Как франшизный отель, Crowne Plaza WTC Moscow всегда располагал несколько большей свободой и гибкостью по сравнению с гостиницами, находящимися в управлении. Поэтому «площадка для нового старта» оказалась попрочнее, чем у других.

Тем не менее, отель тоже изрядно «зацепило шрапнелью». Как именно?

Елена Борисова: У отелей сети IHG – и нашего в том числе - ресурс глобальных онлайн-бронирований перестал функционировать 1 июля; так что пока точные выводы о том, в какой степени это повлияло на финансовый результат, делать сложно – прошло чуть больше месяца. Однако определенные опасения в плане потери доходности, несомненно, были. Мы готовились к тому, что июль и август будут напряженными как в плане финансовых результатов, так и операционных процессов. Однако опасения не оправдались - показатели июля 2022 года по доходу оказались на 35% выше по сравнению с июлем 2021. Прогнозы на август тоже достаточно оптимистичны: есть крупные групповые запросы, хорошо показывает себя корпоративный сегмент. Так что, отвечая на ваш вопрос: несомненно, «жизнь после бренда» существует.

Несмотря на изменения – увы, заметные сокращения - географии бизнеса, спрос на услуги нашего отеля после ухода бренда IHG однозначно сохраняется. Возвращаются наши постоянные гости, развивается локальный корпоративный сегмент. В силу территориального перераспределения «потоков» стало больше запросов из Азии, Турции, Китая, Ближнего Востока, стран СНГ.

Ну и растет доля бронирований от стойки: В течение дня доля таких гостей может составлять до 10% от номерного фонда гостиницы. Учитывая наши «размеры» - 727 номеров - это хороший показатель.

- Чем это объясняете?

Елена Борисова: Во многом благодаря очень удачному расположению в центре мегаполиса, а также красивым видам из окон. Конечно, в первую очередь сказывается набор и качество услуг, но критичны и отдельные бенефиты вроде бесплатной парковки для проживающих.

- Возвращаясь к индивидуалам «не от стойки»: кто обеспечивает вам эту загрузку? На какие отечественные ресурсы и ОТА после ухода Booking.com вы переключились?

Елена Борисова: После ухода Booking.com возросло количество прямых бронирований, в частности через сайт отеля. На самом деле, мы как раз хотели воспользоваться сложившейся ситуацией, чтобы максимально «переключить» клиента на резервирование номеров напрямую, и не ставили перед собой задачу замещения турпоотока от Booking.com другими ОТА.

Но поскольку только на прямые брони полагаться нельзя, тут мы морально готовились и заранее выстраивали отношения с площадками, в которых были заинтересованы. От Ostrovok эффект почувствовали практически сразу; портал РЖД, некоторые другие. Поскольку мы работаем с платформой TravelLine, то подключили в первую очередь те ОТА, которые с ней «в связке», и в последнее время значительно увеличили их количество.

Помимо работы с ОТА, постоянной задачей является расширение пула онлайн-агентств, работающих с корпоративным бизнесом. Но с ними мы работаем довольно избирательно.

Все вместе позволяет сохранить загрузку гостиницы в текущих условиях.

- Если уход Booking вы не особо почувствовали, то что стало ощутимым?

Елена Борисова: Сложность нынешней ситуации - в том, что такие ключевые аспекты, как глобальная программа лояльности бренда или, например, ресурс, аккумулирующий отзывы наших гостей, временно отсутствуют. И это ощутимо. Наша задача в переходный период – максимально сгладить этот дискомфорт прежде всего для гостей, так как клиентам, осуществляющим свои бронирования через сайт или приложение бренда, тоже нужно время адаптироваться.

- Еще для членов программы лояльности возникает вопрос с накопленными за многие годы путешествий бонусами. Было у человека, например, достаточно баллов для получения бесплатной ночи – и тут IHG уходит. Он звонит или пишет в ваш отель; как действуете?

Елена Борисова: Все верно: для гостей важно получить бонусы, которые предлагал бренд. Поэтому мы cтараемся максимально «сохранить» накопленные привилегии, на которые лояльный гость отеля или бренда рассчитывал: ранний заезд, апгрейд номера, ваучер на услугу F&B, скидка и т.д., и предоставить их в том объеме, насколько это вообще возможно, вплоть до введения собственной программы лояльности Plaza Garden WTC Moscow.

Большая удача, что удалось сохранить всю базу данных по гостям, их визитам, предпочтениям и т.д.; но для этого был проделан колоссальный труд. Обьем данных очень велик с учетом большого номерного фонда и многолетней истории гостиницы. В результате для нашего гостя все останется практически как было.

- Когда запустится своя программа?

Елена Борисова: Внутреннюю программу лояльности Plaza Garden WTC Moscow уже тестируем, и запустим в ближайшее время. Она будет связана с мобильным приложением и CRM «ЦМТ», что даст возможность максимально использовать все бенефиты площадки.

- Что еще вас «тряхнуло», кроме отсутствия глобальной программы лояльности?

Елена Борисова: С уходом бренда временно мы лишились сета определенных технологических решений, адаптированных под рынок. Вот это действительно было сложно.

Например, нас отключили от STR аналитики и корпоративной платформы для аккумуляции всех отзывов гостей; а такая была замечательная платформа! Сейчас отзывы по-прежнему поступают, но возможность их проработать ограничена, так как конкретные данные порой отсутствуют: например, с Ostrovok отзывы приходят анонимные. Как их «проработать», если невозможно вычислить ни номер, ни исполнителя, чьей услугой гость предположительно остался недоволен?

Пока что тестируем разные варианты и ищем подходящее решение.

Далее - отсутствие аналитики в привычном нам и удобном формате, включая шоперы для анализа уровня тарифов. Сейчас это тоже можно сделать, но процесс трудозатратный.

Вот основные челленджи; все остальное – решаемо, ведь операционная часть изменений практически не претерпела. Тренинги персонала и контроль качества осуществляем своими силами.

- А стандарты обслуживания? Не рискуют «просесть»?

Елена Борисова: Стандарты сервиса мы, несомненно, сохраним. Возможно, несколько адаптируем под нужды клиента, не жертвуя качеством.

В целом вы правы: для всех отелей, которые работают независимо после ухода международных брендов, важной задачей стало сохранение качества всех аспектов работы. Есть определенный соблазн сэкономить, показать лучшую маржинальность, но мы в Plaza Garden Moscow WTC за этим следим.

- Последний вопрос: поиск новых клиентов. Как вас найдут те иностранцы, кому нужен отель в Москве?

Елена Борисова: Да, временное отсутствие на глобальных ресурсах не радует. Сложно найти даже самую замечательную гостиницу, если ее нет на том же Booking.com. Но, несмотря на сложную ситуацию, интерес и спрос со стороны международного рынка не пропадает: иностранцы активно едут в Москву. Так что подбираем аналоги «ушедших» ОТА, в частности – в Азии, на Ближнем Востоке, в Китае: например, С Trip, известный на китайском рынке. Ищем и агентства-посредники. Будем и дальше осваивать доступные площадки и возможности для продвижения нашего нового бренда.

Источник: Frontdesk.ru